如同人与人之间的相处，组织之间也需要明确的“相处之道”。过去，组织管控的各种模型更多的强调集团与子公司之间的权限划分或管理深度，而并未从二者的角色定位角度去考虑。笔者认为，角色定位决定了组织之间的相处之道，决定了集团以何种态度面对下属子公司，应是集团管控的根本。
一、什么是角色定位
角色定位是集团与子公司之间的“关系”，是集团面对子公司的“态度”，是集团进行决策的重要依据。笔者根据多年管理咨询的经验，试将集团对子公司的角色定位粗略划分为三种：代理人、客户、商品（如图1）。
图1 集团与子公司间三种“角色定位”
决策型。子公司是集团决策的执行者，是集团各项行动的代理人。日常经营中，子公司向集团提出建议、申请、各项决策支持数据信息，由集团进行决策，并将决策信息反馈至子公司执行。集团保持对子公司的关键节点控制，重视监管，关注过程。在这种角色定位下子公司的发挥空间较小，集团是效益的主要责任人。决策型的集团人员精简、反应快速、决策机制健全，对子公司的控制能力较强。
服务型。子公司是集团服务的对象，是集团的客户。日常经营中，子公司负责主导各项经营活动，并向集团提出经营中出现的各项问题，集团为各子公司提供解决方案。集团保持为子公司服务的心态，重视结果，不注重对子公司的控制，给予子公司充分的发挥空间。在这种角色定位下子公司是效益的主要责任人。服务型的集团人员相对较多，专业性强，掌握大量核心资源，对子公司的控制能力一般。
资源型。子公司是集团的投资对象。集团主要关注财务数据，以投资的心态面对子公司，趋利避害。在这种角色定位下集团与子公司之间经营相对独立，子公司对子公司的效益负责，集团对集团的效益负责。投资型的集团人员较少，考察各子公司经营业绩，进行投资决策和资源调配。
二、角色定位的重要性
角色定位决定了分工。不同的角色定位决定了集团与子公司的分工不同。例如决策型集团，其子公司的角色定位为代理人，集团将工作量大、重复性强、弹性较少的工作交由子公司完成，而对集团业绩影响较大的重要业务环节将保留在集团。双方在业务链的环节中互有侧重；而服务型集团则更多的将可标准化的工作内容上提至集团层面，加强研发创新及推广，将更多的决策权力下放至子公司，以保证业务经营的灵活性。
角色定位决定了权限。不同的角色定位决定集团与子公司之间的权限划分，对于决策型集团而言，子公司作为代理人，只能执行集团的各项决策，其主动权较小，各项事务的权限更多的由集团总部掌握；对于服务型集团而言，子公司需保有一定的灵活度，因此对于业务经营比较关键的决策均由子公司做出，对于影响到子公司之外其他公司的经营的决策，由集团统筹决策；对于资源型集团而言，子公司基本享有其经营的自主权利，集团可第一时间获得各项决策的依据及结果，并据此做出增加或撤减投资的决定。
角色定位决定了效率。角色定位关键在于“相处”，不同的角色定位决定了集团与子公司之间沟通协调的效率，这对于规模较大的企业集团来说尤为重要，是运营业绩的重要支撑。如决策型集团，各项决策均由集团做出，子公司事事需要请示，经营效率较低，而且这样的角色定位容易滋生集团的官僚风气，更进一步降低办事决策效率，贻误商机；而服务型集团权限充分下放，负责为子公司排除经营中的困难和障碍，以子公司需求为出发点，对子公司的控制意识较低，有利于逐步提升工作效率和态度，促进内部沟通效率，当然，由于权限全面下放，经营风险被放大，集团对于子公司核心人员的选拔应更为慎重。
角色定位决定了责任。不同的角色定位决定了分工、权限及效率之后，清晰界定了双方的责任，如决策型集团子公司负责执行，集团对经营业绩负主要责任，对子公司的考核从执行效率出发；服务型集团子公司有决策自主权，对经营业绩负主要责任，对子公司的考核从业绩指标出发。
三、适用范围
决策型集团，适用于业务单一；管理及业务难度低；风险偏好较低的企业，适合母子公司管控建立的初期，以控代管。
服务型集团，适用于业务专业化程度较高；集约效应明显；效率导向的企业，适合业务成熟，母子公司管控建立的中后期，以管为控。
资源型集团，适用于业务多元化程度较高或非专业企业；集团只关注总体投资收益的情况，不管不控。
本文来自正略咨询，更多信息请关注官方微信（微信号：zlzxwx）
一、什么是角色定位
角色定位是集团与子公司之间的“关系”，是集团面对子公司的“态度”，是集团进行决策的重要依据。笔者根据多年管理咨询的经验，试将集团对子公司的角色定位粗略划分为三种：代理人、客户、商品（如图1）。
图1 集团与子公司间三种“角色定位”
决策型。子公司是集团决策的执行者，是集团各项行动的代理人。日常经营中，子公司向集团提出建议、申请、各项决策支持数据信息，由集团进行决策，并将决策信息反馈至子公司执行。集团保持对子公司的关键节点控制，重视监管，关注过程。在这种角色定位下子公司的发挥空间较小，集团是效益的主要责任人。决策型的集团人员精简、反应快速、决策机制健全，对子公司的控制能力较强。
服务型。子公司是集团服务的对象，是集团的客户。日常经营中，子公司负责主导各项经营活动，并向集团提出经营中出现的各项问题，集团为各子公司提供解决方案。集团保持为子公司服务的心态，重视结果，不注重对子公司的控制，给予子公司充分的发挥空间。在这种角色定位下子公司是效益的主要责任人。服务型的集团人员相对较多，专业性强，掌握大量核心资源，对子公司的控制能力一般。
资源型。子公司是集团的投资对象。集团主要关注财务数据，以投资的心态面对子公司，趋利避害。在这种角色定位下集团与子公司之间经营相对独立，子公司对子公司的效益负责，集团对集团的效益负责。投资型的集团人员较少，考察各子公司经营业绩，进行投资决策和资源调配。
二、角色定位的重要性
角色定位决定了分工。不同的角色定位决定了集团与子公司的分工不同。例如决策型集团，其子公司的角色定位为代理人，集团将工作量大、重复性强、弹性较少的工作交由子公司完成，而对集团业绩影响较大的重要业务环节将保留在集团。双方在业务链的环节中互有侧重；而服务型集团则更多的将可标准化的工作内容上提至集团层面，加强研发创新及推广，将更多的决策权力下放至子公司，以保证业务经营的灵活性。
角色定位决定了权限。不同的角色定位决定集团与子公司之间的权限划分，对于决策型集团而言，子公司作为代理人，只能执行集团的各项决策，其主动权较小，各项事务的权限更多的由集团总部掌握；对于服务型集团而言，子公司需保有一定的灵活度，因此对于业务经营比较关键的决策均由子公司做出，对于影响到子公司之外其他公司的经营的决策，由集团统筹决策；对于资源型集团而言，子公司基本享有其经营的自主权利，集团可第一时间获得各项决策的依据及结果，并据此做出增加或撤减投资的决定。
角色定位决定了效率。角色定位关键在于“相处”，不同的角色定位决定了集团与子公司之间沟通协调的效率，这对于规模较大的企业集团来说尤为重要，是运营业绩的重要支撑。如决策型集团，各项决策均由集团做出，子公司事事需要请示，经营效率较低，而且这样的角色定位容易滋生集团的官僚风气，更进一步降低办事决策效率，贻误商机；而服务型集团权限充分下放，负责为子公司排除经营中的困难和障碍，以子公司需求为出发点，对子公司的控制意识较低，有利于逐步提升工作效率和态度，促进内部沟通效率，当然，由于权限全面下放，经营风险被放大，集团对于子公司核心人员的选拔应更为慎重。
角色定位决定了责任。不同的角色定位决定了分工、权限及效率之后，清晰界定了双方的责任，如决策型集团子公司负责执行，集团对经营业绩负主要责任，对子公司的考核从执行效率出发；服务型集团子公司有决策自主权，对经营业绩负主要责任，对子公司的考核从业绩指标出发。
三、适用范围
决策型集团，适用于业务单一；管理及业务难度低；风险偏好较低的企业，适合母子公司管控建立的初期，以控代管。
服务型集团，适用于业务专业化程度较高；集约效应明显；效率导向的企业，适合业务成熟，母子公司管控建立的中后期，以管为控。
资源型集团，适用于业务多元化程度较高或非专业企业；集团只关注总体投资收益的情况，不管不控。
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