很多人谈起招商，第一反应就是有什么资源，认识哪些商家，关系怎么样？
然后有些原来主要做住宅地产的转做商业，他们关心的始终是招哪些商家进来会提升楼盘价值，从而卖的更好，所以他们往往一上来就是希望招商人员把LV，GICCI招进来。
你还真别笑，不管什么地段什么物业等级，他们第一句基本就是这样了，后来折腾一通发现不太现实，就要求必须有一线大牌。
对于很多人而言，招商，就是使出浑身解数招到一线大牌。这很理想，但一点都不现实。
今天，我们就从战略和战术两个层面谈谈所谓的招商，也给广大惨遭迫害的招商同仁有个理论支撑。
招商究竟处于整个商业地产运作流程中的什么位置？
01
地块规划
首先，招商是不能从整个商业地产运作流程中单独拿出来讨论的，常规开始，一个项目从拿地到开业，第一步就是规划。
我拿的是哪个地段的地，是像华润打造超一线城市的城市中心还是像万达打造三四线城市的城市中心？
这地块中有多少面积是要做商业的，跟政府是否还有特殊约定，例如打造成创新孵化基地或要求建酒店，最后往往根据一系列的权衡及妥协，结合回企业自身实力，主要是运营经验及现金流的问题，我们就有了一个几万到十几万方的的商业面积。
02
项目定位
第二步其实就是定位了（但是很多项目定位是放在开始动工后的。其实那个时候应该是定位调整，是不能偏离原定位太多的，我见过的地产商一般都是反过来做的）。
定位其实就是根据消费趋势（因为商业地产的周期很长，一定是要有远见的）、城市发展趋势、所在城市及区域的等级、消费群体的构成、所在城市的商业竞争版图，项目本身的成本、现金流情况等做综合考虑的。
举个简单例子，我们拿了地，标准一点就是要建住宅、建酒店、写字楼、商场这种综合体。
体量较大的项目就还要带产业园，这个时候可能会要求有展贸中心或者演艺中心，由于面积利用最大化，开发商会把展贸中心建成像盒子商业一样。
可是由于开发周期很长，等到后期大家一看到有个盒子，也忘记了一开始是怎么打算的了。
管理层就觉得这个必须是做成购物中心（觉得收益更高），就一下把购物中心体量提升了一倍，这样的事经常发生。
03
项目设计
第三步就是设计，第一个考虑的问题就是我这个十几万方的商业面积是做成自持的还是销售的？
是室外街的模式还是盒子的模式，还是混合形态？
我们这轮就姑且先讨论自持的吧，由于万达已经有较为成熟的标准化体系（许多人只是觉得万达执行力强，殊不知执行力的基础是整个流程化都要比较成熟的，特别在顶层设计）。
所以大家都会按盒子的形态来设计整个购物中心，至于动线是一字型，回字型，八字型这个就根据现实来调整，反正就是要求得铺率最高。
04
测算、调研、定位调整
第四步就是回报率测算、市场调研、定位调整，像万达这种每平方米投入成本大概在一万元左右，回报率要求是7%，我所在的公司平均回报率希望去到10%。这里是有大学问，要单独一篇再来讲。
05
业态规划
第五步，在确定定位之后就是业态比例，业态组合，品牌级次和品牌组合。
这里我用比较好理解的话来解释一下什么是项目定位，也就是你这个物业在这个区域中承担怎么样的消费角色？是为了满足哪类消费者的消费？
例如华润万象天地代表这个区域最时尚前沿的消费场所，所以它的招商要求就是华南首家。
万达代表这个城市的家庭娱乐生活中心，所以它有超市、电影院、宝贝王、大玩家这些主力店组合。
在我看来，许多项目其实都没搞明白自己应该承担什么样的角色，只是觉得有成功的案例可以抄那就抄一下作业，也直接导致招商的困难、后期经营的惨烈。
小结
所以真正你说到招商发挥都是在第五步之后了。
我看到很多职业经理人去到一个新企业都很热衷于做市场调研然后重新做项目定位，然后在根据自己以往的经验推翻以前的定位，重新制定招商计划和租金要求。
不是说这样做不对，而是他们往往就是缺了对项目初衷的理解，项目在这里建成这个样子，一定是有原因有计划的。
等他们接手的时候是不存在重来的，只能是微调，稳住局面之后再做打算是对企业最大的负责。
看到这里，大家应该明白招商经常是替罪羔羊。
现在的商业环境已经和以前有巨大的差别了，为什么现在的商品会越来越好看又越来越高性价比。
因为市场竞争的激烈程度已经进一步加强，没有特点的产品很难有立足之地。
正如以前是占了地盘就不愁租，到今天你只要没有明确的定位你都很难出租。
这个时候可能招商的问题并不是招商的问题，是重新审视项目的问题。
至于更详细的怎么做业态组合，要什么主力店这些其实都和现实的物业基础条件息息相关，我就不细讲了，我觉得理解这个逻辑更为重要，剩下的就是具体问题具体分析吧。