管理的B面，商业模式三要素
在毕业的前10年，我觉得清华带给我的是对管理、财务、营销等知识的理解。但最近几年我发现了更深的影响——对底层认知的影响。
从底层的视角，“管理”可以分为AB两面。
A面：如何激励人，做好文化、做好组织建设。
B面：科学管理体系的建设和持续的发挥。现在中国公司常常讲的“管理”很多是A面，但实际上只做好A面的公司往往不能把企业做好，基业长青公司往往是做好B面、AB兼具的。
我们判断商业模式的核心三要素：
1.用户价值：用户是谁？你给用户创造的独特价值是什么？
2.核心能力：公司的核心能力是什么？往往大家会用 BML（Business Leadership Model业务领先模型）来表述核心能力。
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注：BLM，全称为业务领先模型。2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（Marketing Manage市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。
3.收入模式：所有的实体都需要收入模式。有些企业所在的行业不需要收入，也还是需要创造用户价值。但其实，创造用户价值特别难。

陈三角：机会、资源、组织能力
1.机会。机会的第一部分是“选赛道”。有大产业机会的赛道没那么多条。
以餐饮为例，面条是唯一的不用加太多菜、太多肉，品尝下来也还有味道的食品，所以体验的性价比极高，而如果做火锅，就很难做到万店规模。所以真正的机会没有那么多。
大家看美国的上市公司，超过500亿美金规模的几乎都是抓住了市场本身的大机会，你说这些企业做得好吗？也不一定好。
机会的第二部分是要把握住天时。大家去数数汽车公司，奔驰、通用、福特、宝马……基本上都是在这个行业的早期进入的，只有先做的人才能把握住机会。
大家看产业的时候，当然也会看到一些后来者居上的例子，但基本上只有前几个入场的才能留在游戏圈里，尽管第二个入场可能和第一个差了好几年。机会就是天时地利人和，我就不细讲地利和人和了。
2.资源。其实很多核心能力是可以买、可以学的。世界上真正好的公司，在经历2-3个增长曲线后，核心能力几乎全部是买的。
大家都知道微软的Excel也是买的，但如果能够把买来的资源树立起来，建立好核心能力，发展就会变好。

陷阱1
把战略和业务问题，
变成组织和文化问题
1.没有找到用户价值。我们会看到很多公司往往陷入CEO和HR负责人拼命学组织、学文化的错误中。一个公司面临生死的时候，从来不是组织和文化的问题，而是战略和业务的问题。
你得先确立你的战略——你的用户是谁？你怎么服务用户？你的核心能力是什么？然后才能建立你的文化。
大家去看看Salesforce、IBM这些美国做To B业务的企业，他们的文化就是和其他公司不一样。真正应该先讨论的是自己如何提供服务，给用户创造的价值是什么，不把这个想清楚是不行的。
当然这也涉及一系列问题，包括我用什么来服务？服务的是痛点还是痒点？你需要非常清晰自己所创造的用户价值。
2.没有找到核心竞争力/能力。怎么建立核心能力？“用户增长”“研发/算法”“产品体系”，到底哪项才是我的核心能力？
所有To B技术公司的核心能力是“研发体系”，例如IBM当年那套IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）的能力，代表了它能组织2万个工程师编程还不会经常出错。
而To C的互联网公司通常没有这个能力。同样是出bug，To C公司紧急修复下就好了，但To B的公司出错了可能就再也回不去了。
3.陷入文化解决论。文化就是以客户为中心、团结协作、共享未来云云，其实来来去去就那几条。其实这些都没用，当你做好了用户价值和管理，正向循环起来以后，价值就会产生。
华为为什么会以客户为中心？很大原因是因为To B业务不服务好客户就没饭吃。
好的互联网公司有几十万个用户，这个用户不来还有下一个，我有流量。空谈文化解决论，是中国管理的惨痛失败。
4.股权解决论。还有一些公司陷入了“股权解决论”，认为给下属分股权就能解决一切问题，这也是很荒谬的理论。
大家知道船的理论吗？一名船长的任务不是保证船上的每个人能生存，而是保障船能开到目的地。你觉得股权就一定能激励人，但这是很虚幻的，管理者需要思考的是生死和赢的问题。
中国的管理总是喜欢把A面——文化强调得特别大，但真正好的公司是AB双雄的公司。
以华为为例，在国内华为的管理（IPD）是最好的。我认为中国能组织几万工程师编代码还不编出大错的只有华为，其他互联网公司是做不了的。我自己也在学，但离华为还远着呢。而华为“以奋斗者为本”的文化与它的管理是合一的。
借用小米同学的一个故事来看华为把指标看得有多细：华为有个指标叫“1个手机1年内重启时间不超过3分钟”，小米拿到这个指标时据说是500多分钟。
指标管理非常重要，大家千万别把战略和业务问题考虑成文化问题，觉得是我的人不够勤奋导致业务不够好，没有指标在那里，他不会做好的。