进入校园招聘前，HR应该注意什么事项？
很显然，校园招聘已经是企业吸引知识型年轻人来公司工作的重要招聘渠道，一般是指到大学校园通过宣传公司形象，参加有组织且具相当规模的现埸招聘会的活动。当然有些雇主会采取与高等院校合作，如在高校设立奖学金和“下订单”培训的方式，学生毕业后将直接进入这些雇主的企业工作。
当HR确定要参加校园招聘后，这时除了需做好选准人才的源头外，还需要做一个校园招聘计划，建议包括以下主要内容：
第一，确定参加人员。如果你招的是工程类大学生，你最好将公司的工程类专业的专家列入在参加之列;如果你招英语类人才，参加校园招聘的人员中一定要有一个至少可以英语对话的人。总之，视招聘学生的专业定参加校园招聘的人员。
第二，确定准备材料。公司的宣传资料要提前准备好，包括公司的介绍，可以做成一个宣传小册子或如一张A4纸大小的资料。旨在在招聘会上快速向学生传递公司信息，因为在招聘会上你根本未有时间向每一个前来咨询的学生说清楚有关公司的介绍，况且也绝对没有时间供你介绍。
其实，在招聘会现埸你一定没时间进行测试，但你将学生的资料收集后，筛选出合适者可以在校园内公布进入书面测试的学生名单，因此，你可准备公司的登记表格，心理测试题目，专业知识测试题目等。
第三，做好企业宣讲会。“宣讲会”这个名词对在校大学生来讲一定不陌生，是指学校为企业提供的宣传企业的平台，一般在参加校园招聘活动后要立即与相关院校提出，学校将会在内部网站进行提前一个月宣传，学校为企业安排一个教室进行宣讲。
这时HR最好准备些音像资料，如公司的厂景、工作生活环境及公司文化介绍的内容。若真如此，你会收到意想不到的效果，因“百闻不如一见”将成为事实。
作为用人单位，要处处尊重学生，尊重学生其实就是在尊重你自己;作为招聘人员，你在校园招聘会上的形象代表的是你所工作的公司，是你公司的所有员工。尊重体现在一点一滴上，尊重是存在于整个过程。
此外，大学生入职后，要接受公司在企业文化、人力资源政策、公司业务等方面的课程培训，这时可邀请公司的管理层进行授课，可涉及产品开发、财力、人力资源、市埸、采购等方面，这样对大学生下一步深入工作有极大的好处。
文章来源：时代光华

人力资源部门该如何推动绩效考核呢？
绩效考核作为人力资源六大模块中的关键一环，要真正发挥绩效考核的作用，就必须与薪酬和晋升挂钩，但是这些都与员工的切身利益息息相关。但是在一些企业中，具体的工作是不能量化的，企业的绩效考核大多是按照岗位责任来制定，但是在实际考核中会发现岗位的职责与权力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力资源部分受到各种指责。
绩效考核这些固有缺陷的存在，把管理的重心压在绩效考核上会把绩效考核压垮，以追求完美的态度去心态去做绩效考核方案，也会让人力资源部门深陷其中，考核应该做考核最擅长的事情，不是所有事情都靠考核来完成。那么人力资源部门该如何推动绩效考核呢？
首先，绩效考核收到公司自上而下的关注，推动绩效考核更应该加强与公司各层人员之间的沟通。对于人力资源部门来说，与其花更多时间绞尽脑汁去设计考核方案，不如用这些精力多做一些绩效管理方面的沟通。
通过绩效沟通来了解各个部门、各个员工，特别是基层员工的实际工作绩效，借助绩效沟通这个手段，来了解各个员工，特别是基层员工的工作能力，合理对公司的人力资源状况进行评估，发现有潜力的员工，嘉奖潜力员工。
而通过这种手段来给予公司的中高层管理人员以压力，促进中高层员工更好的工作，从而提升公司的整体绩效，实现企业绩效管理的真正目的。同时，人力资源部门也可以摆脱众矢之的的地位，成为企业发展的枢纽机关。
其次，很多管理层对与工作的考核都是结果导向，但是这在绩效考核中是行不通的。行为督导是事中管理，也是过程管理，而考核是结果管理，一些事情适合于过程管理，而不是结果管理。
第三，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
第四，将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
资料来源：时代光华

人力资源管理案例：养鱼先养水
所谓养鱼先养水，指的是鱼儿进家前先要准备好适宜鱼儿生存的用水。这一点掌握不好，养鱼很难成功。由此观之，若人才是鱼，发展即是水，企业的人才与发展战略也应当如此。
当企业发展遇到了瓶颈，长年停滞不前，人才集体老化。这时候应该少量补充新员工呢，还是大面积更换团队?老板们纠结不已：资金有限，补充新人有风险;老人有恩，更换团队实无情。他们只好扭头问道：“元芳，你怎么看?”
此时，人力资源专家们很愿意扮演元芳的角色：“老板，企业要发展，需要新鲜血液注入，但是资金有限，此事需要您果断决策。”老板略加思索道：“嗯，那就适当地换一些老人，引进少量外部人才。”“老板英明，所言极是。”元芳们点头应道。“但是新来的人未必适合我的企业文化，老人们也不一定容纳得下他，况且，如果引进新人不能让我们摆脱现状，很难让老员工们心服啊。”老板仍然犹豫不决。“属下愚钝，老板所虑极是。”元芳们只能暗自表示，你自己的事情你自己看着办吧。
呵呵，神明如老板者，聪明如元芳者，一旦陷入了思考的局限中，也会束手无策啊。其实，养鱼就要先养水，他们唯一要做的，不是去思考人才老化的问题，而是应该思考企业如何发展，思考企业的发展瓶颈问题，也就是首先解决“养鱼之水”的问题。但若解决了发展问题，则引进新人不再是风险，老员工不再是负担，新老衔接不再是问题。
为何要先养水
昔刘备仓皇之时，以关羽、张飞之能，亦无用武之地，即便引进了赵子龙，又能如何呢?只有遇到了孔明先生，帮他分析了形势，拟定了战略，解决了发展平台问题，遑论关张，连糜芳、孙乾之辈也能绽放异彩。再看刘表，领荆州富庶之地，处诸侯动荡之时，偏安一隅，不思进取，不能发展，只有败亡，虽拥黄忠、魏延等名将，亦难有发挥之地。即便遇到了刘备，他也是希望刘备好好帮助自己的儿子继续偏安一隅，在乱世之中，采取这样保守的发展战略，怎能是“人才”两个字能够解决问题的?
思之当下，企业的发展无不是先解决发展瓶颈问题，解决发展平台问题，才能去构思团队建设问题。雅戈尔当年服装做到行业榜首时，已经没有能力再继续扩展市场占有率，因为行业特性如此，如果其不考虑其他发展模式，势必也会陷入发展瓶颈的问题，形成长期停滞局面。幸亏李如成的智商余额够用，开始上下游扩展，并进军地产行业和投资领域，才开拓了雅戈尔更大的发展平台，否则，也要开始困惑于新老团队的问题。
诺基亚的发展瓶颈显然是产品战略问题，死抱着功能型手机不放，愣不承认智能手机时代已经来临的现实，虽引入微软高层管理，亦为时已晚，落得为他人做嫁衣的下场。想如今，格兰仕、李宁公司等，是否意识到自己的发展瓶颈了?若一味纠缠于该不该空降人才、引进新鲜血液，亦难免停滞不前。
只有解决了发展战略问题，突破发展瓶颈，才能破开企业发展停滞的局面。此时，才能根据发展战略制定人才战略。
如何养水
倘若行业本身前途很好，是产品局限导致企业停滞，则应从产品创新出发，突破瓶颈。如果现有人才创新不足，自然需要引进创新型人才，盘活老员工的智商余额。
倘若行业已经山穷水尽，譬如胶卷行业，乐凯如不能通过高新材料领域实现自我救赎，即便航天集团也挽救不了它。此时，必须引进新领域的人才，同时提升老员工适应新技术的能力，再无其他可选。
倘若市场已经饱和，譬如欧洲企业，最好的办法就是寻求海外市场，此时，则是训练和激励老员工开拓新市场的能力，引进新人可以缓一步再说。中国大市场，正是在这样的背景下，成为欧洲各国争夺的焦点，以致他们可以放下自以为是的高傲，转而愿意与他们心中的“土豪”交朋友。
解决发展瓶颈、寻求新的发展平台，是停滞企业的发展之道，人才战略是发展之术，新人与老人的PK则只能是技。道者，最本质的规律，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，企业发展之道若不明，则不论狄仁杰或是元芳，均不能勘破新人与老人的迷局。
尽管如此，你若偏问“但我不知道我的发展瓶颈是什么，不知道我的发展方向是什么，找不到我的发展之道，怎么办呢”，我想，如果真是这样，就只能祈祷自己运气好点，遇上个诸葛亮，指点一二。或许，还有个办法，就是别死撑着，趁值钱的时候赶紧卖掉。丝宝集团卖给拜尔斯道夫，舒蕾还是洗发水，员工还是那些员工，梁老板落个有钱有闲，果不失为聪明人也。蒙牛遇到品牌危机，无力振作，交给中粮集团接盘，敢说牛根生不智?
是以，处于停滞期的企业，首要是解决发展问题，养鱼先养水，解决了发展问题，则人才问题顺应而解，新老交替的问题何足道哉?
文章来源：时代光华

让招聘增值的4个妙用之处
除了满足企业人力资源需求外，招聘也可以起到意想不到的妙用。
妙用之一：免费培训
案例：某房地产公司决定推行目标经营责任制考核，在确定考核指标体系时遇到了问题：考核指标的权重和关键节点如何确定?由于公司人力资源部成立不久，经理也是从办公室调任的，缺乏经验，于是决定招聘一位有考核经验的人力资源部副经理。招聘广告发布后，甄选了20多位符合要求的应聘者，该人力资源部经理亲自和每位应聘者深度面谈40分钟，初次面试下来，人力资源部经理已经对目标经营责任制考核的指标权重和考核节点非常熟悉，而且掌握了不同类型的企业目标经营责任制考核的特色，在此基础上挑选了五位应聘者进入第二轮面试。第二轮面试时，人力资源部经理邀请了公司绩效考核小组全体参加，进一步掌握了目标经营责任制考核的精要。最后，该公司从中挑选了一位应聘者，可谓一举两得。
点评：招聘也是专业学习的过程。对于招聘同行，可以直接获得不可多得的工作知识和经验，对于招聘其他岗位的员工，同样可以拓展知识面、加深对岗位的认识、了解其他公司的做法，每个人都要珍惜这种学习的机会。
为了加强招聘的培训效果，招聘单位应当及时做好笔录，在征得应聘者同意的情况下全程录像，必要的时候反复观摩、学习;邀请公司相关部门的领导和员工参与招聘活动，以扩大培训效果;要求求职者进行专业笔试，重点对某一环节进行详细描述或解释。
但是也要注意，利用招聘来培训要有底线，只有在需要招聘的时候才可以兼顾学习培训，不可只为学习凭空创造岗位，否则有欺骗求职者之嫌，不利于公司形象。
妙用之二：市场调查
案例：某公司工程人员离职率特别高，人力资源部多次提议增加工程人员薪酬待遇，但是老板都以“薪酬不是最重要的”为理由推脱。人力资源部在一次招聘工程人员过程中，特意邀请老板全程参加，并且对每位求职者都询问了现有的工资、福利情况，招聘结束后，人力资源部将25位求职者的学历、经验、任职资格、能力水平及现有薪资条件和期望薪酬制成表格，同时附上公司现有工程技术人员的学历、经验、任职资格、能力水平和现有薪酬，老板看了之后，立即就给公司员工涨薪了。
点评：招聘也是一个很好的调查机会。招聘的市场调查功能不仅仅用于薪酬调查，对于调查同行特别是竞争对手的各项情况，采用一般的手法很难奏效，但是通过招聘，求职者一般没有什么心理戒备，往往能获得第一手新鲜资料，这对于竞争性行业来说尤其有利用价值。
但是也要注意，利用招聘做市场调查，求职者为了获取职位或在入职时争取更好的待遇，往往有扩大事实的嫌疑，因此，利用招聘做调查时，一定要结合多位求职者的情况，必要时辅之以背景调查。
妙用之三：敲山震虎
案例：某公司最初由几人共同创立，高速发展到一定规模后，几大分管副总均已是元老，有点得过且过的意味，但公司效益好，又不愿意退出。老板先是请了专家对公司的发展战略和组织结构进行规划和设计，然后授意人力资源部从全国范围内招聘副总经理，招聘条件比起目前的几大副总经理高出一大截，详细的要求包括有事业心、进取心强、工作积极主动等，招聘广告挂出后，几大副总果然收敛不少，当初的创业热情又回来了，而招聘广告呢，就继续挂着。
点评：招聘从来就不仅仅是人力资源部和外部求职者的事，公司的一举一动，内部基层员工都盯着，对于内部员工来说，公司招聘信息是他们了解公司战略和发展动向的渠道，具体的岗位随时可能和个人发展前途密切相关。遇到招聘岗位和自己岗位相同时，有的员工理解为部门要扩张，有的理解为公司配备A、B角，有的则理解为公司要对自己下手了!因此，在必要的时候，招聘既可以敲山震虎，让员工珍惜现有岗位，也可以打草惊蛇，提前给要解除劳动合同的员工提个醒。
妙用之四：免费宣传
案例：某知名化妆品公司进军内地某二线城市，由于该区域美妆观念较为落后，直接投放广告效果不佳。该公司决定以招聘为突破口，在当地晚报的头版登刊招聘广告，招聘店长、主管、化妆师、美容师等专业人才，其中店长的月薪高出当地同行工资3倍以上，其他岗位也在两倍以上。广告登出后，招聘当日来访的求职者达到3000多人，有些同行甚至出现了人去楼空的现象，在该公司未投放商业广告前，该品牌已经妇孺皆知。
点评：较之于商业广告，招聘管理对企业形象的宣传是无形的，对于非求职者来说，它降低了消费者对商业广告的戒备，对于求职者来说，则是一举两得。
文章来源：时代光华

新任HR主管，却搞不定下属，怎么办？
一位从事人力资源5年工作经验的HR，新任主管，由于管理经验较少，但下属一名专员，对她很不服气，特别情绪化。该名HR主管也努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。
事实上，时代光华认为他人对自己的看法必须拿出自己的能力来体现。无论是过去、现在或未来，实力、技能与层次体现是体现自己能力价值的关键手段。案例中的她说白了就是看不起你，欺负你是新员工才会无视你。因此，要让别人重视你，你能够得到自己的权利，就必须在“实力、技能或层次上体现出你的价值来。
5年的HR工作经验是你的实力。而现今你的下属就是看不到你的实力而忽视你，你必须展示出自己从事HR工作的5年经验的实力，让她明白，没有她，地球照样转，而且还会转得更好。然，你必须吃上这过程中的辛、苦、累。
所谓经验才是王道。拥有5年的工作经验，让你积累了行业的是是非非。通过自己的技能快速的掌握公司的正常运作、人际关系、工作重视与企业文化来达成快速融入团队。甚至可以直接把她给架空，让其成无价值状态来体现坐镇的技能体现。
此外，所谓层次体现举个例子就是小孩与大人比力气。如果你能力达到主管的能力，对于他的故意刁难、轻视、无视等举动来说，对自己其实是很幼稚。可以通过其他手段来改变她做好自己的本质工作，达成你的工作量与工作强度得到自己的工作顺利进行。
当然，这里也要强调一点，新官上任三把火，最重要的是头把火，头把火就是立威信、定规矩、亮底牌。头把火没有烧到位，直接影响后两把火的效果。头把火的目的，就是要告诉未来的部门下属，我的底线在哪里，什么是可以碰的、什么是坚决不能碰的，让他们在心理刻下痕迹、留下印记，规矩立好了，以后才能避免出现个人思想情绪影响工作的事情。
作为主管你必须要让下属清楚，在工作中，她必须服从和尊重你，这个不是对你本人的尊重，而是对公司工作安排、对你职位的尊重和服从，这是做人下属的本分和基本的职业道德素养。
我们常说管理工作加减法，对于不同层级的管理者来说，也需要通过加减法来平衡。作为公司的高层，随和大度代表公司的文化和包容精神，这是减；作为主管一级的基层管理者，就需要一种强势的工作态势，表现你的工作作风、做事能力和员工领导力，这叫加。高减和低加相互配合，才能实现公司管理工作的平衡。
当然也可以直接进入业绩考核，有数据和事实说话，该罚就罚、绝不容情，表明告诉她就是下马威，不服气也得执行，最后把处理方式记得汇报给经理。最后，重新拟定专员工作考核指标，达不到要求，工作态度没有任何转变，可以考虑辞退处理。职场上容易犯的错误：对下属太迁就，对上级太苛责。既然受聘做管理工作，就要主动用好权利、尽到责任。做人不能霸道，霸道就无友；做事不能退缩，退缩则无路。
文章来源：时代光华

企业人力资源管理工作的3个关注点
（以为没有人看，所以就断了，既然有人看，我就继续）
如今，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢?笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：
第一，必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源管理要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病(今后另说)，造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层管理必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1.岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2.岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3.岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力;还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的基层员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
资料来源：时代光华

想问一下，是每天在帖子内回复更新好，还是每日单开帖子更方便大家查阅呢？

2015年招聘计划，HR你做了吗？
众所周知，到了年底HR是最为忙碌的，不仅要做总结，还要做计划。今年你公司有没有做明年的招聘计划？每个企业都会有自己的招聘计划，只是长短、内容丰富度、详细程度不同而已。一个企业的招聘计划需要丰富到什么程度，需要考虑很多因素比如：行业性质、区域影响力与周边环境、老板的支持度、公司来年的战略部署与计划、预计公司来年的规模与经营情况、公司用人宗旨等。
俗话说得好：凡是预则立，不预则废。招聘工作开展的是否到位，是HR工作中的“重中之重”。
首先，认为招聘计划工作的实现，要紧紧围绕着公司年度发展规划进行。制定招聘计划的第一步便是明确岗位需求，有需求才有招聘。一般需求的来源有以下几个方面：人力资源规划中明确的需求信息、人员离职产生的空缺、部门主管提交的招聘申请等。对招聘岗位进行分类，按不同的岗位要求，选择合适岗位需求人才的招聘渠道。
其次，需求确定之后便是确定招聘的时间与渠道了。在这之前首先应该明确一个原则：内部人员能否满足需求?如果不能，再进行外部招聘。一来避免岗多人少，或者新手多熟练者少的情况，缓解用人的压力与培训的压力；二来为人员流动高峰做好人员的储备工作。
第三，确定招聘的时间与渠道后，就要拟定招聘要求了，这里就不对岗位职责与招聘要求做过多的阐述了，每个企业都有自己的要求。只说几个注意的地方：一方面对于中高层管理人员的招聘要求不光要偏重工作经验、工作行业与专业类型，还要看重其人格特征、做事方法与价值观是否符合企业的文化。如果预算满足的话，可以采用猎头，毕竟专业性上会有比较好的把握。
第四，考核方案的确定要包括场地、大致时间、面试者、面试内容、考察点等内容。对于招聘的不同类的人员要有不同的方案，而且方案并不是经常变化的，所以年年可用，适当调整一下即可。当然，日常工作要做足，比如：岗位分析、岗位要求、性格分析、人员素质模型等。否则，到招聘的时候再来弄就比较仓促了。
招聘是一场硬仗，为了打好这场仗，HR部门一定要做到不让公司因为人员短缺而影响公司正常经营。很多公司都存在一直都在招聘的问题，大家应该都明白：招人不如留人的道理。所以说招聘有的时候是波不得已的选择，其实公司应该把更多的经历放在研究如何留人的问题。
资料来源：时代光华

企业该从哪些方面来设置薪资体系呢？
如何设计出一套科学的薪资体系方案，对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。因为它不但牵扯到企业的人力成本，而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。
其中，“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟，它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入。
那么企业该从哪些方面来设置薪资体系呢？
第一方面，底薪。底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。
薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。
第二方面，奖金。奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。
营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。
月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。
为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。
第三方面：利润考核。许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。
对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构。
资料来源：时代光华

HR该如何影响老板或调整自己的心态？
HR要明白自己的职责要求，到底在企业内部应该发挥出什么样的作用，老板对自己有什么期望。为了解决这个问题，首先请HR进行换位思考，把自己假设成为企业老板，用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题。一般来说，企业需要关注的问题可以分为三类：经营决策、业务运营和管理支持。
第一，经营决策
老板要思考本企业的产品或服务市场在哪里，客户在哪里，客户需求是什么等，然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，如果企业的发展方向和业务定位出错了，即使企业员工优秀、资金充裕、技术先进、装备精良，最后生产出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业也难以实现赢利，不能实现投资回报和价值增值。
第二，业务运营
经营决策正确后，接下来就是业务运营问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里，这是实现企业价值的必备环节。
第三，管理支持
HR一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、行政等管理都必须为业务运作服务，提高业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升，这才是管理工作的价值实质。如果不考虑企业规模、发展阶段、经营效益和人员素质等因素，硬性推行所谓的先进理论和管理工具，只会给业务运作增加负担，必然对企业生存和发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人员受到责罚。
人力资源管理作为一种管理职能，也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实质。但是，对于不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。
企业初创阶段，经营管理瓶颈肯定是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历3～5年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了100人以上的规模，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资源管理职能。
当然，影响老板并非易事，HR要发挥自身的专业、勇气和智慧去影响老板，既保护自己，又让老板接受、理解正确的管理理念和方法，从而改善组织氛围、提高士气，推动企业与员工的共赢。创造机会让老板学习管理知识，努力并促成老板多与成功企业家沟通交流。成功老板都善于学习老板，通过沟通交流能快速学习到好方法理念，通过书本学习能系统深刻地解决面对难题。
资料来源：时代光华

昨天请假未上班，今日两篇，补上昨天的。

年终绩效考核如何使员工感到服气？
绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标，二是引导员工的行为服务于组织的目标(引导职能)。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又要使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。
尤其是年终的绩效考核，更应该引起管理者和人力资源工作者的重视。年终考核直接对应的就是职位和薪酬的升降，也即我们通常说的激励的最基本手段：位置和票子，既然关乎利益得失，员工一般都会格外关注，不患寡而患不公，要做到公，考评的准确便成为基础。
评价标准若非按价值判断，评价结果便无法做到客观，奖罚也就有失公允，勤无褒懒无贬，优不奖劣不惩，就难以服众，一方面可能使优秀人才投向竞争对手的怀抱，更为糟糕的是留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化，不再努力工作，而是如何偷懒和应付领导，那么企业的创造力枯竭，执行力下降，这将直接影响企业创效能力甚至生存能力。
所以，要做好有效的年终考核，首先，保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的量化标准，而且这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。
在许多企业里，考核指标由并不十分了解业务的人力资源部制定，指标泛泛，未必能衡量绩效，标准含糊，操作复杂困难，到最后大家就糊弄，绩效结果准确性、公平性就无法保证，以此为结果涨薪调职，势必会搞的天怒人怨；若迁就民意，绩效结果就无法与升职和加薪挂钩，绩效就丧失了指导、引导，并且激励员工的作用，不但增加大家无谓的工作负担，更助长了形式主义风气。
其次，靠每一级管理者在人力资源管理方面的技能技巧，这有赖于人力资源部门日常的培训和辅导。评价的流程和制度，数据和表格，非量化指标的评价度把握等等。
即使指标和标准都是明确的，不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞的五花八门，难以在一起统一和比较。当然现在绩效管理有工具可以修正评价主体的个体尺度差异，但修正并非完全消除，任何的不严谨都可能造成结果的不准确。
再次，还要强化管理者对于绩效认识的培训，绩效考核是管理者有效激励下属的重要工具，它可以帮助各级管理者通过沟通、指导、评价，不断提升下属的技能和绩效水平，如果各级管理者不能认识到这一层，对绩效重要性的认识模糊，甚至不理解或抵制，再怎么评价也难有理想结果。
最后，还要加强绩效文化的建设，绩效文化依托公司的企业文化，对于那些只关注个人能力而不注重团队建设的管理者，或者企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织，论资排辈风气盛行，管理者在如何评价下属方面是很难有客观立场，也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。
资料来源：时代光华