用任何单一的指标去评价精益最终都会失败。精益是一种追求完美的精神，而且客户的价值不断在变，普通的、单一的指标很难完全评价精益的实施，否则可能会带来更大的问题。也正因如此，戴明博士才说，我们应该杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
那么，我们如何知道一间企业是否有真正地应用了精益管理在他们的经营之中？优思学院认为，要透过考察其实施精益理念的成熟度来判断。
精益成熟度的四个阶段
第一阶段：标准化设定（Standarization）
这一阶段是精益成熟度的起点。主要用到5S和标准作业这两个工具，任何企业要维持生产线运转，这两样都是基本配置。
不过，处在这个阶段的企业，常常搞一次活动、出个点子，感觉不错，但后续没有配套的系统来保持这些成果。只要有外部审核，一听说要来查，组织里就开始紧张，担心文件没整理得好，更别提员工是否都按照标准执行。于是审核前几个星期，管理层一通猛补漏洞，只为了让审核员别抓出问题。但审核一过，大家又回到老样子，等下一次再来临时抱佛脚。
第二阶段：检查标准（Check）
到了第二阶段，焦点从“有无标准”转向“有没有人在检查标准”。这个阶段引入了像团队看板审核这些工具，用来引导大家讨论实际表现和标准之间的差距。
处于第二阶段的组织，团队确实会定期聊绩效，也会检查大家有没有遵守标准。但问题是：聊归聊，没什么后续动作。有时候目标都达成了，日常绩效会议也就成了走流程，没带来任何实质改变。这个阶段，团队看板基本上是“被动的推动”，虽然有了精益的框架，但还没真正用来发掘改进机会。
第三阶段：改进的标准（Improvement）
第三阶段开始往更深层次走，重点是“标准的持续改进”。用到的工具包括改善提案（Kaizen）、A3问题解决法、还有DMAIC项目。
这个阶段的组织，会用可视化管理当作问题解决的起点。团队被培训用Kaizen、A3，甚至是y六西格玛DMAIC的方式来推动改善行动。不过，尽管各种解决方案都做出来了，组织还是常常搞不清这些改善到底有没有推动公司的核心目标。这正是第四阶段组织的强大之处。
第四阶段：将改进与公司目标挂钩（Alignment）
这一步要求的是，全公司各个部门的改进都要往同一个方向走——对齐那个对公司愿景最关键的核心KPI。这个阶段常用的工具是日常管理系统和方针管理（Hoshin Kanri）。
在第四阶段，所有改善项目都会直接影响企业的底线业绩。组织会确保，从管理层到各团队，彼此之间的KPI是紧密关联的。也正因为管理层的KPI受团队表现影响，所以一旦哪个团队没达标，他们会主动提供支持。
那么，我们如何知道一间企业是否有真正地应用了精益管理在他们的经营之中？优思学院认为，要透过考察其实施精益理念的成熟度来判断。
精益成熟度的四个阶段
第一阶段：标准化设定（Standarization）
这一阶段是精益成熟度的起点。主要用到5S和标准作业这两个工具，任何企业要维持生产线运转，这两样都是基本配置。
不过，处在这个阶段的企业，常常搞一次活动、出个点子，感觉不错，但后续没有配套的系统来保持这些成果。只要有外部审核，一听说要来查，组织里就开始紧张，担心文件没整理得好，更别提员工是否都按照标准执行。于是审核前几个星期，管理层一通猛补漏洞，只为了让审核员别抓出问题。但审核一过，大家又回到老样子，等下一次再来临时抱佛脚。
第二阶段：检查标准（Check）
到了第二阶段，焦点从“有无标准”转向“有没有人在检查标准”。这个阶段引入了像团队看板审核这些工具，用来引导大家讨论实际表现和标准之间的差距。
处于第二阶段的组织，团队确实会定期聊绩效，也会检查大家有没有遵守标准。但问题是：聊归聊，没什么后续动作。有时候目标都达成了，日常绩效会议也就成了走流程，没带来任何实质改变。这个阶段，团队看板基本上是“被动的推动”，虽然有了精益的框架，但还没真正用来发掘改进机会。
第三阶段：改进的标准（Improvement）
第三阶段开始往更深层次走，重点是“标准的持续改进”。用到的工具包括改善提案（Kaizen）、A3问题解决法、还有DMAIC项目。
这个阶段的组织，会用可视化管理当作问题解决的起点。团队被培训用Kaizen、A3，甚至是y六西格玛DMAIC的方式来推动改善行动。不过，尽管各种解决方案都做出来了，组织还是常常搞不清这些改善到底有没有推动公司的核心目标。这正是第四阶段组织的强大之处。
第四阶段：将改进与公司目标挂钩（Alignment）
这一步要求的是，全公司各个部门的改进都要往同一个方向走——对齐那个对公司愿景最关键的核心KPI。这个阶段常用的工具是日常管理系统和方针管理（Hoshin Kanri）。
在第四阶段，所有改善项目都会直接影响企业的底线业绩。组织会确保，从管理层到各团队，彼此之间的KPI是紧密关联的。也正因为管理层的KPI受团队表现影响，所以一旦哪个团队没达标，他们会主动提供支持。
